隨著時代的(de)(de)(de)進步、社會(hui)(hui)的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)，工(gong)程(cheng)建(jian)設(she)領域涉及的(de)(de)(de)建(jian)設(she)模式與合同主體關系(xi)也在(zai)不斷發(fa)生(sheng)著演變、迭代，各種名詞層(ceng)出不窮，諸(zhu)如：DBB、BT、BOT、EPC、F-EPC、PPP等(deng)，設(she)計(ji)企業(ye)在(zai)向工(gong)程(cheng)公司轉型(xing)的(de)(de)(de)過程(cheng)中面對如此之多的(de)(de)(de)建(jian)設(she)模式，如果把(ba)握(wo)不住其中的(de)(de)(de)區別(bie)與特性，將會(hui)(hui)給企業(ye)的(de)(de)(de)項(xiang)目履(lv)約管(guan)理(li)帶來巨大的(de)(de)(de)風(feng)險(xian)和隱(yin)患。

在(zai)如此多(duo)樣的建設模式下，如何選擇更加(jia)科學合理的合同管控模式呢?我(wo)們(men)不妨從哲學的角度出(chu)發(fa)，以“透過現象(xiang)看(kan)本(ben)質(zhi)”的思路(lu)來分析(xi)這些(xie)紛繁復雜(za)的建設(she)(she)模(mo)(mo)式(shi)(shi)。通過深(shen)入(ru)分析(xi)，可以看(kan)出(chu)目前各類建設(she)(she)模(mo)(mo)式(shi)(shi)的根(gen)本(ben)，從合同實施范圍、合同主體及履約責(ze)任風險的差異(yi)出(chu)發(fa)可以將(jiang)其(qi)分為兩大類：工程(cheng)總承(cheng)(cheng)包(bao)模(mo)(mo)式(shi)(shi)（EPC）與施工（總）承(cheng)(cheng)包(bao)模(mo)(mo)式(shi)(shi)，每種模(mo)(mo)式(shi)(shi)下又分若干類型，具(ju)體如下：

▌1. 工程(cheng)總(zong)承包(bao)模式（EPC）

（1）獨(du)立(li)承攬型

在該合同模式下，企業(ye)(ye)獨自承接(jie)合同，根據需要向下分(fen)(fen)包(bao)，并以企業(ye)(ye)的名義進(jin)行E-P-C管理(li)，承擔EPC管理(li)責(ze)任(ren)(ren)，企業(ye)(ye)向下的分(fen)(fen)包(bao)商對各自分(fen)(fen)包(bao)內(nei)容(rong)負主責(ze)，企業(ye)(ye)承擔連帶管理(li)責(ze)任(ren)(ren)。

（2）聯(lian)合體型

這(zhe)種合(he)同模式下，可以分為企業牽頭(tou)、企業配合(he)兩種類(lei)型，其(qi)特(te)點如(ru)下：

①企業牽(qian)頭：以(yi)聯合體名(ming)義承接合同，一(yi)般由企業負責(ze)(ze)設計(ji)（或部分采(cai)(cai)購(gou)）工作，聯合體成員(yuan)方負責(ze)(ze)施(shi)工，企業除對自己承擔的(de)設計(ji)（或部分采(cai)(cai)購(gou)）工作負全責(ze)(ze)外(wai)，同時，作為聯合體牽(qian)頭(tou)方還應承擔牽(qian)頭(tou)方的(de)管理責(ze)(ze)任。

②企業配合(he)：以(yi)聯合體名義承(cheng)接合同，一(yi)般由企業負(fu)責設計(ji)(ji)（或部(bu)分采購(gou)(gou)）工(gong)作(zuo)，聯合體牽頭(tou)方(fang)（或相關成員方(fang)）負(fu)責施工(gong)，企業作(zuo)為成員方(fang)之一(yi)對自己承(cheng)擔的設計(ji)(ji)（或部(bu)分采購(gou)(gou)）工(gong)作(zuo)負(fu)全責。

▌2. 施(shi)工（總）承(cheng)包(bao)模式

在該(gai)合(he)(he)同(tong)模式(shi)下，企業以施工(gong)單位(wei)的角色承(cheng)接合(he)(he)同(tong)，這類情形一(yi)般是獨立承(cheng)接施工(gong)合(he)(he)同(tong)，而(er)采用聯(lian)合(he)(he)體(ti)形式(shi)承(cheng)接合(he)(he)同(tong)的較少。

根據設計企業(ye)轉型為工程公司的(de)特點，設計企業(ye)應該是以(yi)工程總承(cheng)包（EPC）業(ye)務為主，而施(shi)工(gong)（總）承包(bao)模式并不是設計企業今(jin)后建設業務發展的主要方向；同(tong)時(shi)，在具體實(shi)施(shi)時(shi)一(yi)般(ban)會采(cai)用(yong)“類EPC管(guan)理模式”進行(xing)管(guan)控，因此未(wei)對其進行(xing)過(guo)多的研(yan)究。

由上述不難看出，企業一定要根據自身的市場經(jing)營能力和資源儲備情況(kuang)，選擇合(he)(he)適的合(he)(he)同管控模(mo)式，以便能夠有效降(jiang)低實施風險，獲取更優的工程效益。

具有的優缺點及風險分析

在對(dui)多(duo)種建設(she)模(mo)式(shi)進(jin)行(xing)總(zong)體分(fen)類后(hou)，對(dui)相關類型(xing)的合(he)同模(mo)式(shi)具有的優劣點及面臨的主(zhu)要風險進(jin)行(xing)了梳理和分(fen)析，以便在項目實(shi)施過程中進(jin)行(xing)綜合(he)考(kao)慮以做出更(geng)加合(he)理的決策。

▌1. 工程(cheng)總承包模式（EPC）

（1）獨立(li)承攬(lan)型

優點：這類合(he)(he)同由于(yu)是(shi)企業(ye)(ye)獨立承接合(he)(he)同，且往往是(shi)企業(ye)(ye)獨自或以企業(ye)(ye)為(wei)主經營獲得的(de)項目，企業(ye)(ye)對(dui)合(he)(he)同的(de)分(fen)包、對(dui)分(fen)包商的(de)管(guan)理以及項目的(de)利潤分(fen)配等方面(mian)都擁有較大(da)的(de)主導權(quan)和(he)(he)話語權(quan)，有利于(yu)項目總體(ti)管(guan)控和(he)(he)項目收(shou)益，主要優點為(wei)：有利于(yu)新簽合(he)(he)同、營業(ye)(ye)收(shou)入(ru)等經營指標的(de)歸集；有利于(yu)工(gong)程業(ye)(ye)績的(de)確(que)認；有利于(yu)項目收(shou)益的(de)分(fen)配，提(ti)高項目利潤；有利于(yu)分(fen)包管(guan)理和(he)(he)總體(ti)管(guan)控。

缺點：該合(he)(he)同模(mo)式(shi)下需要企(qi)業總(zong)體(ti)(ti)負責、總(zong)體(ti)(ti)策劃(hua)(hua)，其投(tou)入相(xiang)對(dui)較(jiao)(jiao)多，具有的(de)主要缺點為：分(fen)(fen)包(bao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)工(gong)作(zuo)量較(jiao)(jiao)大(da)，從總(zong)體(ti)(ti)分(fen)(fen)標(biao)規(gui)劃(hua)(hua)、招標(biao)計(ji)劃(hua)(hua)到分(fen)(fen)包(bao)商的(de)監管(guan)(guan)等都需要總(zong)承(cheng)包(bao)項(xiang)目部(bu)總(zong)體(ti)(ti)策劃(hua)(hua)和管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)；由(you)于總(zong)體(ti)(ti)工(gong)作(zuo)內容(rong)較(jiao)(jiao)多，總(zong)承(cheng)包(bao)項(xiang)目部(bu)的(de)人力資源(yuan)(yuan)數量和專業配置相(xiang)對(dui)而言需要較(jiao)(jiao)為齊全才能(neng)滿(man)足管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)需求。當然(ran)，在實際實施過程中，施工(gong)項(xiang)目的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)部(bu)分(fen)(fen)可(ke)以采用總(zong)包(bao)———分(fen)(fen)包(bao)一(yi)體(ti)(ti)化管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)策略(lve)以實現資源(yuan)(yuan)整合(he)(he)，適當降(jiang)低投(tou)入。

主要(yao)風(feng)險：由于是由企(qi)業(ye)(ye)獨自承接合同(tong)，必(bi)須完成合同(tong)的全部工(gong)作(zuo)(zuo)內(nei)容，企(qi)業(ye)(ye)需要對(dui)合同(tong)實(shi)施范(fan)圍的工(gong)作(zuo)(zuo)負總責(ze)，既使對(dui)部分工(gong)作(zuo)(zuo)內(nei)容進行向(xiang)下分包，但若分包商出現問題，企(qi)業(ye)(ye)仍需承擔連帶管理責(ze)任。

（2）聯合體型

① 企業(ye)牽頭

優點：由于(yu)該合(he)同(tong)模式(shi)采(cai)用聯合(he)體形式(shi)承接合(he)同(tong)，通過聯合(he)體內部(bu)分工(gong)，企(qi)業一般只承擔設計(ji)（或部(bu)分采(cai)購）工(gong)作，實施(shi)范圍相對(dui)單一，且(qie)其為企(qi)業擅(shan)長的(de)業務，實施(shi)風險較(jiao)小，其主(zhu)要優點(dian)為：有(you)利于(yu)新(xin)簽(qian)合(he)同(tong)、營業收入等(deng)經營指(zhi)標的(de)歸(gui)集(ji)；有(you)利于(yu)工(gong)程業績的(de)確認；有(you)利于(yu)項(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標的(de)管(guan)控(kong)，管(guan)理質量有(you)保障；項(xiang)目(mu)(mu)部(bu)資(zi)源投入相對(dui)較(jiao)少(shao)。

缺點：由于聯合(he)體(ti)(ti)成(cheng)員單位(wei)主要是根據(ju)聯合(he)體(ti)(ti)內(nei)部分工范圍和(he)職責開(kai)展工作(zuo)，企(qi)(qi)業雖然作(zuo)為項目(mu)(mu)的牽頭(tou)方，但一般情(qing)(qing)況下對聯合(he)體(ti)(ti)成(cheng)員單位(wei)的監管缺乏力度(du)，成(cheng)員單位(wei)會對企(qi)(qi)業的總體(ti)(ti)監管行為產(chan)生(sheng)抵觸情(qing)(qing)緒，聯合(he)體(ti)(ti)內(nei)部關系(xi)不易調(diao)和(he)，特(te)別(bie)是在項目(mu)(mu)實施出(chu)現問題(ti)時，企(qi)(qi)業想(xiang)要發揮牽頭(tou)方職能進行協調(diao)、干預時會遇到較(jiao)大(da)阻力。

主要風(feng)險(xian)：由于企業是作(zuo)為(wei)(wei)聯(lian)(lian)合體(ti)(ti)(ti)牽(qian)頭(tou)方(fang)(fang)承接合同，因此，企業需要對合同實施范圍(wei)的工作(zuo)負總(zong)體(ti)(ti)(ti)管(guan)理(li)責任(ren)(ren)，既使(shi)聯(lian)(lian)合體(ti)(ti)(ti)內部協(xie)議對聯(lian)(lian)合體(ti)(ti)(ti)各成(cheng)員(yuan)方(fang)(fang)各自(zi)承擔(dan)的工作(zuo)內容進行(xing)了(le)約定，也明(ming)確(que)了(le)責任(ren)(ren)，但(dan)一旦成(cheng)員(yuan)方(fang)(fang)出現(xian)問(wen)題(ti)后(hou)，成(cheng)員(yuan)方(fang)(fang)雖然承擔(dan)主(zhu)要責任(ren)(ren)，但(dan)企業作(zuo)為(wei)(wei)聯(lian)(lian)合體(ti)(ti)(ti)的牽(qian)頭(tou)方(fang)(fang)，也需要承擔(dan)連帶管(guan)理(li)責任(ren)(ren)。

② 企(qi)業配合(he)

優點(dian)：由(you)于該合同(tong)模式采(cai)用聯(lian)合體(ti)形式承接合同(tong)，通過(guo)聯(lian)合體(ti)內部(bu)分工，企業一般只(zhi)承擔設計（或部(bu)分采(cai)購）工作(zuo)，實施(shi)范圍相對單一，且(qie)為公司擅長的業務，實施(shi)風險(xian)較小，同(tong)時也不(bu)需要承擔牽頭方的管理(li)責任，其(qi)主要優點為：有利(li)于項目(mu)目(mu)標管控(kong)，管理(li)質量(liang)有保(bao)障；項目(mu)部(bu)資源投入相對較少。

缺點：該合同(tong)模(mo)式下(xia)，往(wang)往(wang)項目(mu)合同(tong)的(de)(de)(de)獲取主要(yao)是由(you)牽頭(tou)方成(cheng)員(yuan)單位經(jing)營所得(de)，企(qi)業在項目(mu)管理、分(fen)(fen)工及(ji)利潤(run)分(fen)(fen)配等(deng)方面均缺少(shao)話(hua)語權，其(qi)主要(yao)缺點為：對新簽合同(tong)、營業收(shou)(shou)入(ru)等(deng)經(jing)營指標的(de)(de)(de)歸集缺少(shao)話(hua)語權，一般(ban)情況僅能(neng)獲取設計(ji)（或(huo)部分(fen)(fen)采購）份(fen)額的(de)(de)(de)營業收(shou)(shou)入(ru)和(he)相(xiang)應的(de)(de)(de)利潤(run)，指標數值一般(ban)不大，既使通過談判能(neng)夠(gou)獲取一部分(fen)(fen)施(shi)工份(fen)額的(de)(de)(de)營收(shou)(shou)，也往(wang)往(wang)無法獲取與之相(xiang)匹配的(de)(de)(de)施(shi)工利潤(run)；工程業績(ji)(ji)的(de)(de)(de)確(que)認存在局限性，一般(ban)情況只能(neng)確(que)認設計(ji)或(huo)設備成(cheng)套業績(ji)(ji)。

主要風險：在(zai)該(gai)合同模(mo)式下(xia)，有些項(xiang)目為(wei)了(le)獲取施(shi)工(gong)(gong)份額(e)(e)的營(ying)收(shou)，往(wang)往(wang)需(xu)要通(tong)過一定(ding)的合同或聯合體內部(bu)分(fen)(fen)工(gong)(gong)變更調整其(qi)所(suo)承擔的工(gong)(gong)作(zuo)范圍。由于承擔了(le)部(bu)分(fen)(fen)施(shi)工(gong)(gong)份額(e)(e)，常常會出現(xian)在(zai)施(shi)工(gong)(gong)利潤不足(zu)的情況下(xia)還要承擔該(gai)部(bu)分(fen)(fen)施(shi)工(gong)(gong)管理的風險。

▌2. 施工(gong)（總）承包(bao)模式(shi)

鑒(jian)于設計企業轉(zhuan)型為工程(cheng)公(gong)司的戰略發展過程(cheng)中一(yi)般不會按照純(chun)施工項目進行資源配置和項目管控，而這(zhe)類建(jian)設模(mo)式下的合同(tong)模(mo)式往(wang)往(wang)比(bi)較簡(jian)單(dan)，涉及到(dao)的僅為專業分包(bao)及勞務(wu)分包(bao)兩種(zhong)情形，因此，文中不再贅(zhui)述。

合同管控模式選擇的參考標準

如何選(xuan)擇更優的(de)(de)合同(tong)(tong)管(guan)(guan)控模式呢?不妨從項(xiang)目來源看，沿(yan)著這條思路不難看出：其(qi)(qi)實項(xiang)目的(de)(de)獲(huo)取(qu)方式將會對最終的(de)(de)合同(tong)(tong)模式和管(guan)(guan)控模式產生決(jue)定性的(de)(de)作用，再輔以企業自身的(de)(de)資源情況和其(qi)(qi)他目的(de)(de)可以得出以下合同(tong)(tong)管(guan)(guan)控模式選(xuan)擇的(de)(de)參考(kao)標準。

▌1. 企業(ye)主(zhu)導（含獨(du)立）經營(ying)獲取(qu)的項目

對(dui)于由(you)企業(ye)主導（含獨立）經營獲取的項目(mu)，企業(ye)對(dui)項目(mu)合(he)同(tong)(tong)及(ji)管控(kong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)、分包方案、項目(mu)份額及(ji)利潤分配等擁有絕對(dui)的話語權和決定權，企業(ye)可以根據(ju)自(zi)身需(xu)要選擇合(he)同(tong)(tong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)和管控(kong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)，在該類型下推(tui)薦以下兩種合(he)同(tong)(tong)管控(kong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)：

（1）企業獨立承攬模式

對(dui)于(yu)企業在(zai)項(xiang)目經(jing)營階段采取獨立投標獲取的(de)(de)項(xiang)目，原則上推薦由企業獨立承接合同，這樣有利于(yu)項(xiang)目收(shou)益(yi)最大(da)化(hua)，也便(bian)于(yu)對(dui)項(xiang)目的(de)(de)總體(ti)管控，企業可以根據(ju)需要選擇在(zai)自(zi)身施(shi)工資質滿足要求的(de)(de)情況下(xia)進行自(zi)主管控。

（2）企業牽頭的(de)聯合體(ti)模式

對于企(qi)業(ye)在項(xiang)(xiang)目(mu)經營(ying)階段采用聯(lian)合(he)(he)體(ti)(ti)形(xing)式參與投標并(bing)以(yi)企(qi)業(ye)作為經營(ying)主(zhu)導方獲取的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)，原則上推薦由企(qi)業(ye)作為聯(lian)合(he)(he)體(ti)(ti)牽頭方以(yi)聯(lian)合(he)(he)體(ti)(ti)形(xing)式承接(jie)合(he)(he)同(tong)，這樣實施既有利(li)于項(xiang)(xiang)目(mu)經營(ying)指標和(he)業(ye)績的(de)歸(gui)集，也能在聯(lian)合(he)(he)體(ti)(ti)內部份額分(fen)配、利(li)潤分(fen)配方面占據主(zhu)動，起主(zhu)導作用。

對于上述(shu)兩種合同管(guan)控(kong)模式下(xia)如何選(xuan)擇，工程公(gong)司(si)應著重從獲取項目(mu)指(zhi)標、業績和利潤以(yi)及鍛煉項目(mu)管(guan)理(li)團(tuan)隊等方面(mian)進(jin)行考慮。

▌2. 企業配(pei)合經營獲取(qu)的項目

對于非企業主導經營(ying)獲取的項(xiang)目，企業往(wang)往(wang)缺乏話語權，這種情形下(xia)(xia)，一般應根據企業在項(xiang)目經營(ying)階段(duan)的參與方式確定合同管控模式，通常有以(yi)下(xia)(xia)兩種類型：

（1）專業分包模式(shi)

對(dui)于企業作(zuo)(zuo)(zuo)為非聯(lian)合體(ti)成員參與項目(mu)(mu)經營時，往往以專業分(fen)(fen)包(bao)方的角色參與項目(mu)(mu)實(shi)施，企業一(yi)般會作(zuo)(zuo)(zuo)為項目(mu)(mu)的設計（或部分(fen)(fen)采購(gou)）分(fen)(fen)包(bao)單(dan)位，主要承擔(dan)項目(mu)(mu)勘察、設計（或部分(fen)(fen)采購(gou)）工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)。

（2）聯合體(ti)（成員）模式

對(dui)于企業作為聯(lian)合(he)體(ti)成員參與(yu)項(xiang)目經(jing)營(ying)時(shi)，企業往往根(gen)據(ju)聯(lian)合(he)體(ti)內(nei)部分(fen)工、作為聯(lian)合(he)體(ti)成員方（非牽(qian)頭(tou)方）參與(yu)項(xiang)目實(shi)施，主要承擔項(xiang)目的勘察與(yu)設計(ji)（或部分(fen)采購）工作。

在上述兩(liang)種合(he)同(tong)管控(kong)模式(shi)下，企(qi)業(ye)(ye)(ye)通常以設計（或(huo)部分采(cai)購）份(fen)額(e)為(wei)主，既使在合(he)作談(tan)判中(zhong)可(ke)能獲取(qu)部分施工份(fen)額(e)和(he)營(ying)收(shou)指(zhi)標，但在多數情(qing)況下也會缺少(shao)足夠的份(fen)額(e)收(shou)益，只(zhi)能實現“空轉”或(huo)微利，與(yu)其需要承擔的管理風(feng)險(xian)(xian)往往不(bu)成正比。因此，在這類合(he)同(tong)管控(kong)模式(shi)下，企(qi)業(ye)(ye)(ye)應著重關注專業(ye)(ye)(ye)份(fen)額(e)，即(ji)設計（或(huo)部分采(cai)購）份(fen)額(e)的業(ye)(ye)(ye)績(ji)和(he)收(shou)益，而(er)對(dui)于(yu)是否在談(tan)判中(zhong)獲取(qu)施工份(fen)額(e)，應根據實施風(feng)險(xian)(xian)進行權(quan)衡，若風(feng)險(xian)(xian)太大，可(ke)以考慮放棄(qi)這部分份(fen)額(e)；如果風(feng)險(xian)(xian)在可(ke)控(kong)范圍之內(nei)，則(ze)可(ke)以爭(zheng)取(qu)獲取(qu)營(ying)收(shou)指(zhi)標，而(er)不(bu)宜過于(yu)關注或(huo)糾(jiu)結能夠在該(gai)份(fen)額(e)中(zhong)獲取(qu)多少(shao)收(shou)益。

管理水平的提升及風險防控措施

在(zai)分析了上述幾種合(he)同管控模(mo)式具(ju)有的(de)(de)優劣點(dian)和主要風(feng)險(xian)后，工程公司考慮(lv)的(de)(de)就是如何趨利避(bi)害、采(cai)取積極的(de)(de)市場經營(ying)措施占據主動，如果確實無法主導市場獲取合(he)同時，則應(ying)采(cai)取合(he)理的(de)(de)風(feng)險(xian)轉移手段有效地(di)降(jiang)低風(feng)險(xian)，為順利履(lv)約提(ti)供保障。下(xia)面(mian)介(jie)紹一些用于管理水平的(de)(de)提(ti)升及(ji)風(feng)險(xian)防控方面(mian)的(de)(de)措施。

▌1. 源頭(tou)引領，提升市場營銷能力

企業應加強市場營(ying)銷團(tuan)隊能(neng)力的建設(she)，大力提升平(ping)臺公司及各分（子(zi)）公司市場的營(ying)銷能(neng)力，從(cong)源(yuan)頭引領，提高其(qi)獨立經營(ying)水平(ping)，逐步提高獨立經營(ying)獲(huo)取(qu)項(xiang)目的占比，從(cong)而(er)為公司在合同管控模(mo)式的選擇上爭取(qu)主動(dong)。對(dui)此，建議采取(qu)以下具體措施：

（1）加強(qiang)對(dui)市場經營人員能(neng)力的(de)培(pei)訓，打造一支具有較(jiao)強(qiang)綜合能(neng)力的(de)市場經營團隊(dui)；

（2）加強區域(yu)市場調(diao)研，做好市場布局，深耕核心市場區域(yu)，打(da)好“陣地戰”，“步步為營”，分階段(duan)拓(tuo)展(zhan)；

（3）做好核心大(da)客戶資源庫的(de)建設與維護，大(da)力推(tui)進與大(da)客戶的(de)戰略合作(zuo)，加強(qiang)客戶滿意度(du)管理，形成長(chang)效溝通機制(zhi)；

（4）不斷提升項目履約(yue)的質量，以優質的項目履約(yue)作為品(pin)牌與“敲(qiao)門(men)磚”，助(zhu)力二次經營。

▌2. 培養戰略合作伙伴

不論是由(you)企業(ye)獨立承接合(he)同，還是以(yi)聯合(he)體形式承接合(he)同，都(dou)需要(yao)培養戰(zhan)略合(he)作伙伴，其能夠(gou)與企業(ye)利益共(gong)享，風險共(gong)擔，優勢互補，互助共(gong)贏(ying)。

在與戰略合(he)作伙伴形成(cheng)的(de)合(he)力下，既能在市場營(ying)銷階(jie)段利用(yong)各(ge)(ge)自的(de)優勢提升市場競(jing)標能力，又能在履約階(jie)段通(tong)過合(he)理(li)的(de)分工各(ge)(ge)負其責，減少各(ge)(ge)自資源的(de)投入，降低履約風險。

▌3. 結合(he)區域(yu)市場戰略，實(shi)行區域(yu)管理

推行項目(mu)(mu)(mu)群(qun)管(guan)(guan)理(li)機制(zhi)，用“加(jia)法”代(dai)替“乘法”。鼓勵建(jian)設(she)項目(mu)(mu)(mu)分區(qu)域劃分項目(mu)(mu)(mu)群(qun)，積極推進項目(mu)(mu)(mu)群(qun)管(guan)(guan)理(li)機制(zhi)，在基(ji)本項目(mu)(mu)(mu)團隊的基(ji)礎上適當增加(jia)少量(liang)的必要(yao)管(guan)(guan)理(li)人員，從而替代(dai)簡單的復制(zhi)項目(mu)(mu)(mu)團隊，成(cheng)倍疊加(jia)管(guan)(guan)理(li)人員，減(jian)少投(tou)入以降低(di)管(guan)(guan)理(li)成(cheng)本。

▌4. 風險(xian)防控措施

（1）利用合(he)同措施轉(zhuan)移風險

合(he)(he)(he)同(tong)(tong)措(cuo)施是(shi)最重(zhong)要(yao)、也是(shi)最直接的(de)(de)一種風險(xian)轉移措(cuo)施。企業(ye)獨立承(cheng)接合(he)(he)(he)同(tong)(tong)時，一般(ban)(ban)(ban)會通(tong)過分(fen)(fen)包(bao)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)將(jiang)建安工(gong)(gong)程分(fen)(fen)包(bao)給有資質的(de)(de)分(fen)(fen)包(bao)商，當(dang)以聯(lian)合(he)(he)(he)體(ti)形式(shi)承(cheng)接合(he)(he)(he)同(tong)(tong)時，一般(ban)(ban)(ban)會通(tong)過聯(lian)合(he)(he)(he)體(ti)協議(yi)(yi)明(ming)確聯(lian)合(he)(he)(he)體(ti)各(ge)方的(de)(de)分(fen)(fen)工(gong)(gong)及(ji)職(zhi)責(ze)。在以上兩大類型(xing)的(de)(de)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)管控模式(shi)下，都(dou)需要(yao)通(tong)過合(he)(he)(he)同(tong)(tong)措(cuo)施（分(fen)(fen)包(bao)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)或聯(lian)合(he)(he)(he)體(ti)協議(yi)(yi)）明(ming)確工(gong)(gong)作范(fan)圍，責(ze)權邊(bian)界，違約(yue)責(ze)任，結(jie)算(suan)支付、驗(yan)收移交保(bao)修(xiu)等核心內容，一般(ban)(ban)(ban)情況下，其主要(yao)核心條款應(ying)與上游合(he)(he)(he)同(tong)(tong)有關約(yue)定對等，傳遞風險(xian)，起到風險(xian)轉移的(de)(de)作用。

在此情(qing)況下，建(jian)議企業應針對這兩(liang)大類（還可根(gen)據(ju)企業牽(qian)頭或配合的情(qing)形(xing)進(jin)行細分）分包合同、聯合體(ti)協(xie)議的合同文本研究編制(zhi)標(biao)準化(hua)范本，以確保(bao)公(gong)司利益，降低履約風險(xian)。

（2）加強項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)人才的培養

項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)履約階(jie)(jie)段(duan)(duan)是(shi)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)全(quan)生(sheng)命周期中的(de)(de)核心階(jie)(jie)段(duan)(duan)，在這個(ge)階(jie)(jie)段(duan)(duan)要(yao)實現項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)主要(yao)目(mu)標，防控各(ge)類(lei)風(feng)險，涉及安全(quan)、環水保、質量、進(jin)度(du)、費(fei)用等(deng)各(ge)個(ge)方(fang)面的(de)(de)問(wen)題。因此(ci)，加強項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)人才培訓(xun)，培養“一崗(gang)多責(ze)，一專多能”、具備較強綜(zong)合(he)能力(li)(li)的(de)(de)高素質管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)，組建(jian)強有(you)力(li)(li)的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)團隊，一方(fang)面能夠(gou)為(wei)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)履約目(mu)標的(de)(de)順利實現和各(ge)類(lei)風(feng)險的(de)(de)有(you)效(xiao)防控提供保障(zhang)；另(ling)一方(fang)面也能在一定程度(du)上減少人力(li)(li)資源的(de)(de)投入。

（3）梳(shu)理關(guan)鍵管(guan)(guan)控點，有效履行(xing)管(guan)(guan)理責(ze)任

企業(ye)(ye)在(zai)各(ge)類(lei)合(he)(he)同(tong)(tong)管控(kong)模式(shi)下(xia)作(zuo)為項(xiang)目(mu)合(he)(he)同(tong)(tong)履約(yue)的(de)主(zhu)體之(zhi)一，都將履行相(xiang)應的(de)職責，完成(cheng)相(xiang)應的(de)合(he)(he)同(tong)(tong)工作(zuo)內容，特(te)別是在(zai)企業(ye)(ye)獨立承接合(he)(he)同(tong)(tong)及以(yi)聯合(he)(he)體牽頭方(fang)承接合(he)(he)同(tong)(tong)的(de)情(qing)形(xing)下(xia)企業(ye)(ye)所應承擔的(de)管理(li)(li)責任更為重大(da)。為有效規避或降低(di)履約(yue)管理(li)(li)風險(xian)，應以(yi)合(he)(he)同(tong)(tong)為依(yi)據(ju)分析企業(ye)(ye)在(zai)各(ge)合(he)(he)同(tong)(tong)主(zhu)體之(zhi)間的(de)責權關(guan)系，梳理(li)(li)項(xiang)目(mu)的(de)關(guan)鍵管控(kong)點，形(xing)成(cheng)必要(yao)、核(he)心管理(li)(li)事項(xiang)清單(dan)，積極完成(cheng)相(xiang)應的(de)清單(dan)工作(zuo)，履行相(xiang)關(guan)管理(li)(li)責任。

（4）加(jia)強過程管控，抓(zhua)住關鍵環節(jie)

在(zai)(zai)項(xiang)(xiang)(xiang)目管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)過(guo)程中(zhong)一定(ding)要(yao)重視(shi)(shi)加(jia)強過(guo)程管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)控，針對(dui)關鍵環節加(jia)強監(jian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)，有(you)效控制(zhi)風險，應(ying)重視(shi)(shi)以下幾點：①規(gui)范項(xiang)(xiang)(xiang)目管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)流程，做好項(xiang)(xiang)(xiang)目管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)記(ji)(ji)錄，有(you)效規(gui)避管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)風險。項(xiang)(xiang)(xiang)目部、分公司在(zai)(zai)項(xiang)(xiang)(xiang)目管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)過(guo)程中(zhong)一定(ding)要(yao)重視(shi)(shi)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)流程，確保(bao)流程完整，合(he)法依規(gui)，同(tong)時要(yao)在(zai)(zai)過(guo)程監(jian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)中(zhong)留存管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)工作記(ji)(ji)錄，確保(bao)記(ji)(ji)錄完整、齊(qi)全、閉環。②加(jia)強資金管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，量入為出，嚴控墊資和超付。③根據不(bu)同(tong)的(de)合(he)同(tong)環境(jing)，投入適當的(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員，創造更高的(de)人(ren)均營收利潤(run)率(lv)。④針對(dui)合(he)同(tong)特定(ding)干(gan)系人(ren)，在(zai)(zai)開展能力評估后制(zhi)定(ding)合(he)同(tong)實(shi)施方案和控制(zhi)措施，設置(zhi)“防火(huo)墻”。

綜上所述(shu)，設計企(qi)業在轉型道路上需要(yao)從(cong)本質上分析、選擇更為合理的合同管(guan)控(kong)模式，根據自身(shen)的市場經營能力和資源(yuan)儲備(bei)情(qing)況(kuang)，參考項目的具(ju)體特點和內、外部(bu)環境(jing)與邊界(jie)條件，輔(fu)以必要(yao)的風險防控(kong)措施，發揮(hui)自身(shen)優勢，提升項目管(guan)理質量，確保項目目標的順(shun)利實(shi)現(xian)。

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